物要是还直接带队做业务，往往意味非凡。
要么是眼下最紧要、必须得做好的一摊子事，要么是关乎企业长久生死存亡的重要战略布局。
在大厂员工眼里，这些“大老板最看重的”一号任务，在内部通常会获得非一般的关注度，以及实打实的，人力、预算等资源的多方面倾斜。
从基层成长起来的CEO，容易觉得自己能干的事太多，也很难把握放手的速度。
有人放得很快，但也许公司会突然死了；但也有人偏谨慎，放手的速度慢了，会像他一样把太多精力花在业务和产品细节上，导致战略和思考捉襟见肘。
顾允也一度受此困扰。
他曾经告诉刚刚接手咖啡正义的温桔，CEO要避免一个普遍的负规模效应。
当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心结点的人容易陷入被动。
每天要听很多汇报总结，做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。
于是他决定有限度地放手，把小桔书CEO的位置交到温桔手里，自己探索远景和公司新战略去了。
哪怕创始人已经不在CEO的位置上，他所关注的业务仍然有可能成为公司的“一号任务”。
(本章完)